จากการสำรวจของ Gallup บริษัทวิเคราะห์และที่ปรึกษาของสหรัฐอเมริกา พบว่า คนที่ลาออกจากงานอย่างเงียบๆ (Quiet quitters) มีสัดส่วนถึง 50% ของพนักงานในสหรัฐฯ เป็นอย่างน้อยและอาจจะมากกว่านั้น

ในเดือนมิถุนายน ปี 2565 จิม ฮาร์เตอร์ (Jim Harter, Ph.D.) หัวหน้านักวิทยาศาสตร์และแผนกศึกษาเรื่องการทำงานของ Gallup ได้ทำการสุ่มตัวอย่างพนักงานประจำและพนักงานชั่วคราวในสหรัฐฯ จำนวน 15,091 คน ที่มีอายุ 18 ปีขึ้นไป

ในการสำรวจครั้งนี้ Gallup ได้ให้กลุ่มตัวอย่างตอบคำถาม 12 ข้อ เกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ ในการทำงาน เช่น พวกเขามีโอกาสได้ทําสิ่งที่พวกเขาทําได้ดีที่สุดทุกวันหรือไม่ ผู้จัดการหรือคนอื่นๆ ในที่ทำงานให้ความใส่ใจพวกเขาในฐานะบุคคลหรือไม่ มีการยอมรับฟังความคิดเห็นหรือไม่ ไปจนถึงโอกาสที่จะได้เรียนรู้และเติบโตมากขึ้นจากงานที่ทำในปีที่ผ่านมาหรือไม่ เป็นต้น

ในการสำรวจพบว่ามีเพียง 32% ของคนงานเท่านั้น ที่กระตือรือร้นในการทำงาน (engaged workers) ขณะที่ 18% ไม่กระตือรือร้นในการทำงานและมีท่าทีแสดงออกอย่างชัดเจน (actively disengaged) หรือที่เรียกว่า “คนลาออกจากงานแบบโจ่งแจ้ง” (loud quitters) ส่วนที่เหลืออีก 50% Gallup จัดให้อยู่ในกลุ่มคนที่ไม่ต้องการทำงานนอกเหนือหน้าที่ความรับผิดชอบแต่ไม่แสดงออก หรือที่เรียกว่า “คนที่ลาออกจากงานอย่างเงียบๆ” (Quiet quitters)

โดยตัวเลขของพนักงานที่กระตือรือร้นในการทำงานหรือขยันเกินหน้าที่นับว่าต่ำที่สุดในรอบเกือบทศวรรษ และจากสถิติยังพบว่าสัดส่วนของพนักงานที่กระตือรือร้นเริ่มลดลงในช่วงครึ่งหลังของปี 2564 สอดคล้องกับจำนวนการลาออกจากงานที่เพิ่มขึ้น โดยตำแหน่งที่มีการลาออกมากที่สุดคือ ตำแหน่งผู้จัดการ

หากวิเคราะห์ในสัดส่วนของอายุจะพบว่าคนที่ลาออกจากงานอย่างเงียบๆ (Quiet quitters) ส่วนใหญ่จะอยู่ในกลุ่ม Millennials หรือ Gen-Y  ซึ่งเกิดในช่วงปี พ.ศ. 2523-2540 ขณะที่คนที่ลาออกจากงานแบบโจ่งแจ้ง” (Loud quitters) ส่วนใหญ่จะอยู่ในกลุ่ม Gen-Z ซึ่งเกิดหลังปี พ.ศ. 2540

การลาออกอย่างเงียบ ๆ (Quiet quitters) ไม่ได้หมายถึงการลาออกจากการเป็นพนักงาน แต่คือแนวคิดการทำงานแค่เฉพาะขอบเขตความรับผิดชอบของตัวเองที่กำหนดไว้ (job description) ให้เสร็จ ๆ ไปเท่านั้น ไม่เต็มใจร่วมงานอื่นขององค์กร ไม่กระตือรือร้นเกินความจำเป็น ทำงานตามหน้าที่เพื่ออยู่รับเงินในแต่ละเดือน ซึ่งคนกลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่เครียดและเสี่ยงต่อภาวะหมดไฟ (Burnout) มากที่สุด

ภาวะถดถอยนี้มีความเกี่ยวข้องกับความชัดเจนของโอกาสพัฒนาและเติบโตในสายงาน ความรู้สึกที่ได้รับการดูแลเอาใจใส่ และความเชื่อมโยงกับภารกิจหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งปัญหาข้างต้นสะท้อนให้เห็นได้ชัดถึงความไม่ยึดโยงระหว่างพนักงานกับนายจ้างหรือองค์กร

Gallup อธิบายในรายงาน Is Quiet Quitting Real? ว่า อีกปัจจัยที่ทำให้แนวคิดเรื่องลาออกจากงานแบบเงียบๆ มีแนวโน้มมากขึ้น คือความคาดหวังขององค์กรที่กดดันให้พนักงานทุ่มเทความพยายามมากเป็นพิเศษเพื่อทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานและเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ดังนั้น คนทำงานจำนวนมากจึงพยายามไม่ทำงานเกินหน้าที่ แต่จะทำเฉพาะความรับผิดชอบของงานตัวเองที่กำหนดไว้ (job description) ให้เสร็จ ๆ ไปเท่านั้น

กลุ่มที่ไม่กระตือรือร้นในการทำงานอย่างมาก (18%) คือกลุ่มที่เรียกว่า “คนลาออกจากงานแบบโจ่งแจ้ง” (loud quitters) มีลักษณะคล้ายกับคนที่ลาออกจากงานอย่างเงียบๆ (Quiet quitters) แต่คนกลุ่มนี้จะแสดงออกชัดเจนว่าไม่มีความยึดโยงกับงานที่ทำ รู้สึกอยู่ไม่ถูกที่ ตำแหน่งไม่ตรงความสามารถ และบ่อยครั้งแสดงออกในวงกว้าง เช่น โพสต์คลิปใน TikTok เพื่อแสดงความไม่พอใจจากการทำงานออกไป และคลิปเหล่านี้มักได้รับความนิยม มียอดวิวและแสดงความคิดเห็นนับล้านครั้ง

ปรากฏการณ์ลาออกอย่างเงียบๆ และลาออกแบบโจ่งแจ้งเป็นแนวโน้มที่เกิดขึ้นมาตั้งแต่ช่วงก่อนเกิดโรคโควิด-19 และนับตั้งแต่เกิดโรคระบาด โดยเฉพาะพนักงานอายุน้อยรู้สึกว่าไม่ได้รับการเอาใจใส่ และขาดโอกาสพัฒนาทักษะการทำงานจากองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากผู้จัดการของพวกเขา

แล้วเราจะแก้ปัญหาการลาออกแบบเงียบ ๆ ได้อย่างไร? วิธีการแรกคือต้องแก้ที่ระบบการจัดการงานจะต้องเพิ่มการมีส่วนร่วมของผู้จัดการ เพราะมีผู้จัดการเพียง 1 ใน 3 เท่านั้นที่มีส่วนร่วม ผู้นำระดับสูงจำเป็นต้องเพิ่มทักษะให้กับผู้จัดการเพื่อปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ แบบทำงานนอกสำนักงานกับที่สำนักงานสลับกัน

ผู้จัดการต้องเรียนรู้วิธีการสนทนาเพื่อช่วยให้พนักงานลดความรู้สึกไม่อยากกระตือรือร้นและความรู้สึกหมดไฟในการทำงาน เพราะโดยส่วนใหญ่จะมีเพียงผู้จัดการเท่านั้นที่สามารถรู้จักพนักงานในฐานะปัจเจกบุคคล ไม่ว่าจะเป็นสถานการณ์ในชีวิต จุดแข็ง และเป้าหมายของพวกเขา

จากการสำรวจของ Gallup ยังพบว่าทักษะจำเป็นที่ผู้จัดการต้องทำอย่างสม่ำเสมอคือ การสนทนาอย่างใกล้ชิดและลึกซึ้งกับสมาชิกในทีมแต่ละคนสัปดาห์ละครั้ง ประมาณ 15 - 30 นาที

จิม ฮาร์เตอร์ สรุปว่า “ผู้จัดการจำเป็นต้องสร้างความรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคล การทำงานร่วมกันเป็นทีม และคุณค่าของลูกค้า และพนักงานจะต้องเห็นว่างานของตนมีส่วนช่วยสนับสนุนวัตถุประสงค์ใหญ่ขององค์กรอย่างไร การตัดสินใจเกี่ยวกับสถานที่ทำงานของผู้คนทั้งในสำนักงาน ทำงานทางไกลหรือที่ไหนก็ได้ และทำงานแบบไม่จำเป็นต้องเข้าสำนักงานทุกวันหรือแบบผสมผสาน ควรคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ ที่สำคัญทุกองค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมที่ผู้คนมีส่วนร่วมและรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของพวกเขา”