การลาออกครั้งใหญ่ (Great Resignation) หรือที่รู้จักกันในชื่อการออกจากงานครั้งใหญ่ (Big Quit) คือปรากฏการณ์ที่พนักงานจำนวนมากลาออกจากงานโดยสมัครใจ ซึ่งเริ่มมีตั้งแต่ต้นปี 2564 โดยหลัก ๆ เกิดขึ้นในสหรัฐอเมริกา สาเหตุอาจเพราะค่าจ้างที่ชะงักงันท่ามกลางค่าครองชีพที่สูงขึ้น หรือไม่ก็เพราะพนักงานบริษัทมีเสรีภาพทางเศรษฐกิจมากขึ้นจากเงินกระตุ้นเศรษฐกิจจากโควิด-19 ที่ได้รับจากรัฐบาล รวมถึงความไม่พอใจต่อหน้าที่การงานที่ทำมาอย่างยาวนาน

จากการสำรวจในเดือนตุลาคม 2564 โดย Joblist ซึ่งครอบคลุมพนักงานจากหลากหลายอุตสาหกรรม ผู้ตอบแบบสอบถามเผยว่า พวกเขามองหาความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานที่ดีขึ้น มองหาค่าจ้างและสวัสดิการที่ดีขึ้น และเปลี่ยนลำดับความสำคัญในชีวิตของพวกเขาหลังเกิดการระบาดใหญ่ ส่งผลให้เกือบสามในสี่ (73%) ของพนักงานกล่าวว่า พวกเขากำลังคิดที่จะลาออกจากงาน

แต่ “ความไม่พอใจต่อหน้าที่การงานที่ทำมาอย่างยาวนาน” ดูเหมือนจะเป็นรากเหง้าของทุกสาเหตุที่ทำให้พนักงานบริษัทตัดสินใจว่าจะไม่อยู่กับบริษัทนี้อีกแล้ว ซึ่งปัญหานี้ไม่ได้มีแค่เรื่องค่าแรงที่หยุดชะงัก หรือเรื่องสภาพการทำงานที่เปลี่ยนไปเพราะการระบาดใหญ่ของโควิด-19

การลาออกครั้งใหญ่อาจเป็นโอกาสของพนักงานเหมือนอย่างที่เกริ่นเอาไว้ตอนแรกว่า “พนักงานบริษัทมีเสรีภาพทางเศรษฐกิจมากขึ้น” เพราะมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจโดยรัฐบาล (โดยเฉพาะสหรัฐอเมริกา) ทำให้พวกเขามีทางเลือกให้ชีวิตมากขึ้น มากกว่าทำงานที่จำเจเหมือนเดิม แต่สำหรับนายจ้างแล้วการลาออกครั้งใหญ่ คือวิกฤตการณ์อย่างหนึ่งเลยทีเดียว เพราะมันทำให้การดำเนินการทางธุรกิจสั่นคลอนและสูญเสียบุคลากรที่มีความสามารถไปอย่างรวดเร็ว บางครั้งหลายคนในเวลาเดียวกัน

ดังนั้น ก่อนที่นายจ้างจะต้องทุกข์หนักกับการลาออกครั้งใหญ่ พวกเขาจะต้องเข้าใจเสียก่อนว่าสิ่งที่รบกวนจิตใจของพนักงานคืออะไรและมันทำให้พวกเขาคิดที่จะลาออกครั้งใหญ่หรือไม่?

ในเดือนกุมภาพันธ์ 2565 Uprise Health ได้เผยแพร่รายงานเรื่อง “Are you Listening?” (นายจ้าง คุณฟังฉันอยู่หรือเปล่า?)  ถึงสิ่งที่พนักงานคาดหวังจากนายจ้างเพื่อการสนับสนุนด้านสุขภาพจิต โดยทำการสำรวจผู้ใหญ่ 1,100 คน เกี่ยวกับความรู้สึกของพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาคาดหวังจากนายจ้างในอนาคต

การสำรวจพบว่า 56% ของผู้ตอบแบบสอบถามคิดที่จะออกจากงานในช่วงการระบาดใหญ่ และหนึ่งในสี่ยอมรับว่า เหตุผลหนึ่งในการลาออกจากงานคือเรื่องของสภาพจิตใจ อีก 78% กล่าวว่า สุขภาพจิตได้รับผลกระทบจากการระบาดใหญ่ เหตุผลหลัก ได้แก่ ความรู้สึกทำงานหนักเกินไป (43%) ความคับข้องใจกับเพื่อนร่วมงานและความเป็นผู้นำ (39%) และไม่ได้รับการยอมรับในการทำงาน (28%)

อีกปัญหาคือการ burnout  หรือ “หมดไฟ” ในแบบสำรวจตลาดเกี่ยวกับภาวะหมดไฟในปี 2561 ที่จัดทำโดย Deloitte ผู้ตอบแบบสอบถามเกือบ 8 ใน 10 คนบอกว่า พวกเขาเคยประสบกับภาวะหมดไฟในการทำงานที่ทำอยู่ตอนนี้ อย่างไรก็ตาม เกือบ 70% ของตัวอย่างการสำรวจกล่าวว่านายจ้างของพวกเขาไม่ได้ทำอะไรมากพอที่จะลดความเหนื่อยหน่ายของพนักงานให้เหลือน้อยที่สุด และมากกว่า 20% อ้างว่าบริษัทของพวกเขาไม่ได้ทำอะไรเลย

ยิ่งในช่วงการระบาดใหญ่ภาวะ burnout ผสมเข้ากับรูปแบบการทำงานใหม่ที่มีข้อจำกัดมากขึ้น ดร.เจย์ สเปนซ์ นักจิตวิทยาคลินิกที่ Uprise Health กล่าวว่า การระบาดใหญ่ทำให้เกิดความรู้สึกหมดไฟ ดังนั้นผู้นำองค์กรจะต้องใส่ใจในการยกระดับการสนับสนุนเรื่องสุขภาพจิตของทีมงานให้มากขึ้น

ปรากฏว่าออฟฟิศต่าง ๆ ตอบรับแนวโน้มนี้ด้วยดี ด้วยการใส่ใจกับปัญหาสุขภาพจิตของพนักงานมากขึ้น โดยผู้ตอบแบบสอบถาม 83% กล่าวว่าที่ทำงานของพวกเขาสนับสนุนประเด็นสุขภาพจิต และ 60% บอกว่ารู้สึกสบายใจที่จะพูดคุยกับผู้จัดการเกี่ยวกับปัญหาส่วนตัวของพวกเขา

ดร.เจย์ สเปนซ์ บอกกับ Insurance Business ว่า เทียบกับปีที่แล้ว (2564) ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นอย่างมาก หมายความว่าที่ทำงานต่าง ๆ พยายามลบภาพลักษณ์ไม่ดีเกี่ยวกับปัญหาสุขภาพจิตออกไปและเริ่มที่จะใส่ใจกับมันมากขึ้น และตระหนักว่าการเข้าใจในปัญหาสุขภาพจิตของพนักงานกระทบต่อการดึงตัวและรักษาตัวบุคลากรที่มีความสามารถเอาไว้ได้อย่างไร

การเข้าใจปัญหาสุขภาพจิตยังเป็นการตอบรับเทรนด์พนักงานรุ่นใหม่ด้วย เพราะเราเห็นผลกระทบของภาวะสุขภาพจิตนั้นมีผลต่อพนักงานที่อายุน้อยกว่า โดยพบว่าคนทำงานในช่วงอายุ 18-29 ปี มีอัตราส่วนถึงหนึ่งในสามเปลี่ยนงานในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา เนื่องจากความเครียดจากการระบาดใหญ่

ดร.เจย์ สเปนซ์ชี้ว่า ถ้าออฟฟิศไหนมีนโยบายดึงเอาคนรุ่น  Gen Z มาร่วมงานโดยใส่ใจปัญหาสุขภาพจิตและไม่ทำให้มันเป็นเรื่องที่น่าอับอาย มันจะทำให้คนรุ่นนี้เป็นกังวลน้อยลงเพราะปัญหาสุขภาพจิตไม่ใช่รอยด่างในชีวิตอีก และพวกเขาต้องการเยียวยาจิตใจเหมือนกับความเจ็บป่วยทางกาย

“โปรแกรมการฝึกความยืดหยุ่นและการฝึกสอนช่วยให้พนักงานจัดการกับความเครียดที่พวกเขาต้องเผชิญ และการทำแบบนี้จะต้องทำร่วมกับปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับทีม” ดร.เจย์ สเปนซ์ กล่าว และเมื่อพนักงานได้รับการสนับสนุนอย่างเหมาะสมทั้งแบบรายบุคคลและในทีม จะนำไปสู่การมีส่วนร่วม การรักษาลูกค้า และประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้นสำหรับทั้งองค์กร

“ความยืดหยุ่น” ดูเหมือนจะเป็นกุญแจสำคัญในการแก้ปัญหานี้ บทความใน Mindful ของ เจน ฟิเชอร์เสนอแนะว่า ในช่วงการระบาดใหญ่ 2 ปีที่ผ่านมา ทำให้เราตระหนักถึงทางเลือกในการทำงานที่ยืดหยุ่น ซึ่งมีส่วนช่วยบรรเทาหรือป้องกันความเหนื่อยหน่าย/หมดไฟในการทำงานได้ แต่สิ่งสำคัญไม่ได้มีแค่นี้ ฝ่ายบริหารจะต้องปรับวิธีคิดด้วยและต้องมีการเปลี่ยนวัฒนธรรมโดยสนับสนุนให้พนักงานใช้ชีวิตที่สมดุลนอกเวลาทำงาน ไม่ใช่ว่าการทำงานที่ “ยืดหยุ่น” คือการไม่ต้องทำงานที่ออฟฟิศ แต่กลับคาดหวังว่าพนักงานจะ “ออนไลน์ตลอดเวลา” ซึ่งไม่ดีต่อสุขภาพหรือทำให้เกิดความยั่งยืนกับองค์กร

แนวทางหนึ่งในการสร้างออฟฟิศที่ยืดหยุ่นคือ ริเริ่มโปรแกรมสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีมาใช้และสนับสนุนระบบ PTO (ให้หยุดพักงานโดยจ่ายเงิน) แต่เท่านี้ก็ยังไม่พอ และไม่ควรริเริ่มแค่การนำโครงการสุขภาพกายสุขภาพจิตดีมาใช้แค่บางวันในสัปดาห์ วัฒนธรรมบริษัทจะต้องยอมรับแนวคิดที่ว่าผู้คนต้องการ “วันหยุดพักร้อน” และต้องสนับสนุนให้พนักงานพักร้อน ซึ่งจะช่วยแก้ปัญหา burnout ได้ เพราะตามรายงานประจำปีของ U.S. Travel Association พบว่าชาวอเมริกันมากกว่าครึ่งไม่ได้ใช้วันหยุดพักผ่อนตามระบบ PTO ที่พวกเขาพึงทำและพึงได้

เจน ฟิเชอร์ ผู้เขียนบทความให้กับ Mindful บอกเล่าประสบการณ์การจัดการปัญหา burnout ของเธอเองให้ฟังว่า เมื่อหลายปีก่อนเธออยู่ในกลุ่มที่หมดไฟ แม้ว่าจะสามารถมีเวลาว่างได้มากพอสมควร แต่ก็ใช้เวลาเพียงสัปดาห์เดียวในแต่ละปีเพื่อพักร้อน ไม่ใช่เพราะองค์กรไม่อนุญาต แต่เพราะเธอไม่ได้อนุญาตตัวเอง และเธอไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเธอต้องการเวลาพักผ่อนเหล่านั้นจริง ๆ หรือเปล่า

แต่ตอนนี้เธอลาพักร้อนตลอดทั้งปี และบอกกับตัวเองว่า แม้แต่เวลาพักร้อนจะต้องไม่เช็คอีเมลงาน ไม่ใช่แค่เพื่อตัวเองแต่เพราะเธอเป็นผู้นำ และฐานะผู้นำจึงมีความคาดหวังจากคนในทีมของเธอว่าควรประพฤติตัวตามหัวหน้าอย่างไร เธอบอกว่าเธอต้องการให้คนในทีมของเธอไปพักผ่อนในวันหยุดเพื่อให้พวกเขาสามารถปลดปล่อยตัวเองจากการงานออกได้อย่างสมบูรณ์และใช้ชีวิตของพวกเขาเองได้อย่างเต็มที่

เจน ฟิเชอร์ สรุปแนวทางของเธอเอาไว้ว่า

1. หัวหน้าต้องทำเป็นตัวอย่าง เมื่อหัวหน้าไม่ได้ลาพักร้อน ทีมจะสังเกตเห็นและปฏิบัติตาม หัวหน้าจึงต้องแสดงให้ทีมเห็นว่าการพักผ่อนและการฟื้นตัวเป็นสิ่งที่ทำได้และจำเป็น

2. การลาพักร้อนจะต้องไม่ทำอย่างหลบ ๆ ซ่อน ๆ เจน ฟิเชอร์ ชี้ว่าวันหยุดพักผ่อนหรือแม้กระทั่งวันส่งเสริมสุขภาพจิต ไม่ควรเป็นสิ่งที่เราต้องปิดบัง ตรงกันข้ามเธอบอกว่า “เพื่อนร่วมงานควรเปิดเผยและซื่อสัตย์เกี่ยวกับการพักผ่อนและความต้องการในการฟื้นฟูซึ่งกันและกัน เพราะท้ายที่สุดแล้ว ทีมงานจะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นหากทุกคนทำผลงานได้ดีที่สุด”

3. ส่งเสริมช่วงพักสั้น ๆ การพักไม่ได้หมายถึงการพักร้อนนานเป็นสัปดาห์เท่านั้น แต่ยังหมายถึงการพักช่วงสั้น ๆ ระหว่างเวลาทำงาน การไปรับประทานอาหารกลางวันข้างนอก หรือเดินเล่นสักพัก

นี่คือวิธีการเยียวยาสุขภาพจิตของคนทำงานออฟฟิศที่ “วินวิน” ด้วยกันทั้งฝ่ายลูกจ้างและนายจ้าง การทำงานแบบหามรุ่งหามค่ำและอยู่ในกรอบเกินไป โดยเฉพาะ “ความไม่ยืดหยุ่น” รังแต่จะทำให้พนักงานหมดไฟและหมดความกระตือรือร้นที่จะก้าวต่อ ทำให้พวกเขาร่วมขบวน “การลาออกครั้งใหญ่”

หากองค์กรไหนเข้าใจถึงปัญหาพื้นฐานที่อยู่ในสุขภาพใจของคนทำงานแล้ว พวกเขาจะสามารถรักษาบุคลากรและทีมเอาไว้ได้ ไม่ต้องเสียเวลากับการรับคนใหม่หรือต้องรื้อโครงสร้างองค์กรกันใหม่ เพราะไม่มีใครอยากมาทำงานด้วย

ฉะนั้น องค์กรที่ต้องการให้คนในออฟฟิศคิดใหม่ทำใหม่ จะต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะผู้นำองค์กรที่ต้องทำตัวเป็นแบบอย่างให้การพักหรือการพักร้อนเป็นวัฒนธรรม สร้างความยืดหยุ่น และหมั่นเติมไฟ เพื่อไม่ให้เกิด “การลาออกครั้งใหญ่” ของคนในองค์กร